KPI 只能讓員工使勁走，而 OKR 用于保證員工朝正確的方向。

 1.設計的立足點不同

KPI是一個評價工作效果的工具，它用非常明確的定量指標來衡量戰略執行的情況。KPI追求的是百分之百的完成率，在選擇指標時，它關注的是有能力做到同時又必須做到的目標，通過它們引導員工做出企業期望的正確行為，實現企業的戰略決策，持續獲得高效益回報。

而OKR的目標是相對模糊的，它更關注提出*具挑戰性和追蹤意義的方向。比如OKR強調通過企業對自身業務、資源和外部市場、競爭對手的分析，找到能夠讓企業在競爭中制勝的方向，并持續聚焦在這個方向上，尋求突破。

因此OKR傾向于在正確的方向上努力，通過激發員工的熱情，得到超出預期的結果。由于目標本身設置的*為難以實現，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情況下，完成目標的百分之六七十就足以引導出一個超出預期的結果。

2.設計過程存在差異

KPI與OKR在設計過程中的溝通模式也是不盡相同的。KPI的設計通常是自上而下委派式的，是對企業戰略進行層層分解，對要獲得優秀的業績所必須的條件和要實現的目標進行自上而下的定義。

這一過程使KPI更多反映的是組織希望個體做出的績效行為，對于個體能夠為企業戰略的實現主動做出什么貢獻，在具體的指標中體現的并不明顯，這導致KPI的互動性往往是比較差的。

而OKR則更加注重上下左右的多維互動，始終強調“方向的一致性”、“員工的主動性”和“跨部門協作”，而這三個特征也分別代表了OKR在設計過程中的三種溝通模式：

（1）方向一致性指的是企業及其內部的團隊乃至每個個體都應該朝著相同的方向努力，避免內耗。這就要求企業首先明確對自身發展*重要的事務，將之轉化為戰略目標，團隊或業務單元基于企業的戰略目標來設定各自的團隊或業務目標，員工的個人目標則是在所在團隊或業務單元的目標基礎上制定的。

（2）員工的主動性指的是員工應該積*參與目標的設定并且對執行過程進行自我管理。OKR不應該由上級以委派任務的形式分配，而是由評價對象根據自身價值和能夠為企業做出的貢獻主動制定，它反映了組織內每個個體對企業的責任感和對自身工作的期望值。

（3）跨部門協作有效的團隊合作需要合作各方在目標、職責和工作方法等方面達成共識。OKR的設計過程要求各團隊的目標與關鍵成果必須獲得其他協助團隊的認可。因此，團隊間的橫向溝通是必不可少的。

3.驅動機制的差異

KPI主要通過外在物質因素的激勵引導員工的績效行為，因為KPI的設計以自上而下的形式為主，這導致員工常常處于被動接受的狀態。在這種情況下，借助外部因素建立一種“契約式”的關系來調動員工的主觀能動性是比較常見的做法。

通常情況下，企業利用薪酬漲幅和獎金分配等物質因素來引導員工的高績效行為。但是這種做法也有局限性，首先，物質激勵會增加企業的運營成本，因此組織不會無限度的提高物質激勵的水平；然后，激勵水平也并不總是與激勵效果成正比，有些時候甚至會帶來反作用，所以尋找兩者之間的平衡點是十分關鍵的。

而OKR更強調利用員工的自我價值驅動實現績效目標。首先，員工的參與程度會影響他們的工作行為，正如前文所述，組織成員需要為OKR的設計工作進行深入的思考和全方位的溝通，這使得每一個目標與關鍵成果都承載著個人的努力與心血，因此這更容易激發他們執行OKR的熱情。

另外OKR不僅是企業的愿景，也是員工個人價值的充分體現，實現OKR的過程也是實現自我價值的過程。

OKR更適合哪種工作？

如今的工作分為兩類：推算型工作和探索型工作，而探索型工作更適合用OKR。

推算型工作（從1到N）：主要指根據一系列現成的指令按照某種途徑達到某種結果，如商店收銀臺、電子配件組裝等，這類工作需要的是標準化，簡單的事情重復做，強調的是按時保質保量完成，對于這部分的管理更適合采用KPI的方法。

比如對銷售人員來講，他們更在意如何保持持續穩定的收入，因此就需要更硬性的標準來約束銷售人員完成任務，所以需要KPI而不是OKR。

探索型工作（從0到1）：探索型工作與推算型工作相反，必須試驗各種可能性，尋求更優的解決方案，典型的如廣告策劃、產品研發等，這些崗位的工作不可復制，需要更好的創意，更大的創新。

如今面對復雜多變的商業環境，企業必須敏捷響應外部變化，不斷嘗試探索和突破創新。因此，企業內部越來越多的探索型工作需要灰度空間、容錯能力，更適合采用OKR的方法。

比如對于營銷團隊，他們*需要將影響*大化，而過于刻板的KPI就限制了營銷團隊的靈活性，因此營銷團隊更適合OKR，而不是KPI。

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